Quais são as causas raiz do fracasso do projeto? Um especialista em planejamento de projetos acha que sabe.

“Não tenho todas as respostas para o porquê de o setor da construção estar enfrentando dificuldades em alguns aspectos e tendo sucesso em outros, mas acho que tenho uma boa noção das causas básicas do sucesso ou do fracasso que podemos reduzir ou ampliar.”

É o que afirma Mark Chapman, que trabalhou para diversas empresas de engenharia civil, incluindo Balfour Beatty, Birse Civils e CIMIC Group, em quatro continentes diferentes, ao longo de quase 30 anos, antes de se tornar chefe de inovação na empresa de software de construção especializada Elecosoft no ano passado.

Chapman foi um dos primeiros a adotar o gerenciamento de informações de construção (BIM) e fez sua primeira experiência com o BIM 4D (o processo de combinar modelos 3D com informações relacionadas a tempo e cronograma) em 2009, durante um período de inatividade entre licitações.

Usando o software de gerenciamento de construção Synchro e desenhando seus próprios modelos 3D no SketchUp, ele começou a adotar uma abordagem básica para visualizar sequências de construção. Logo se tornou útil. “A próxima licitação que fiz foi tão complexa que era difícil entender. Era fortalecer e renovar um cais no nordeste da Inglaterra para poder colocar parques eólicos no Mar do Norte. Mas eu tinha acabado de descobrir sobre o 4D BIM, então pensei 'vamos ver o que posso fazer'. E antes que você percebesse, tínhamos apresentações de licitação mostrando essa coisa em 4D e como iríamos entregá-la”, diz Chapman.

Mais tarde em sua carreira, enquanto trabalhava na Austrália, sua reputação de “ver as coisas de forma um pouco diferente” acabou fazendo com que ele fosse nomeado chefe de planejamento do CIMIC Group. “Comecei a trabalhar em uma nova empresa que foi formada, chamada EIC Activities. Foi onde o grupo reuniu todos os seus especialistas no assunto na esperança de que eles colaborassem e começassem a entregar formas inovadoras de trabalho e melhores práticas. Muitas vezes éramos jogados em projetos muito grandes, onde, digamos, as coisas poderiam estar indo melhor”, explica ele.

A equipe participou de 80 a 90 projetos e licitações por ano em toda a região da Ásia-Pacífico.

“Isso deu a mim e à minha equipe uma perspectiva bastante única ao longo de quatro a cinco anos para ver de perto e pessoalmente as causas raiz do fracasso e do sucesso e o quão comuns elas eram em todos os projetos. Não era apenas uma empresa – era um grupo de empresas em uma geografia diversa”, ele acrescenta.

Causas raiz

Então, quais foram as causas mais comuns de problemas ou sucesso em projetos?

“Uma coisa que vimos foi realmente consistente. Vai parecer óbvio, mas planejar um projeto de forma confiável é algo fácil de fazer mal, mas difícil de fazer bem”, diz Chapman.

“Você verá equipes A dentro de empresas de construção que podem fazer isso arrasar o dia todo, todos os dias. Mas, infelizmente, nossa indústria não está cheia de equipes A. Em vez disso, está cheia de pessoas que nunca trabalharam juntas e nunca tocaram em um projeto como esse antes. Elas podem não ter as habilidades de planejamento.

“Você pode começar com um cliente que tem uma expectativa irreal de que algo será entregue em 12 meses. Você, como contratado, pode ter quatro ou cinco semanas para descobrir se 12 meses é possível. E por causa do mundo competitivo em que vivemos, na maioria das vezes os contratados tentarão se encaixar nesses 12 meses, seja possível ou não. Então não demorará muito para você perceber que são 18 meses ou dois anos.”

“Há muitas razões pelas quais não é fácil fazer isso – não é apenas capacidade, é o mundo contratual em que vivemos, são habilidades, são problemas de informação. Mas tudo se resume à falha no planejamento.”

'Ativo 4D'

Em sua função no CIMIC Group, Chapman e seus colegas tentaram descobrir como impedir que estouros de projeto acontecessem em primeiro lugar. “Tentamos coisas como melhorar treinamento, processo, governança. Tivemos algum sucesso, mas então começamos a perceber que mudar pessoas, processos e treinamento só levava até certo ponto”, ele diz.

“Projetos de construção são coisas incrivelmente complexas agora. Alguns deles são realmente grandes – o maior com o qual lidei foi de A$ 4,5 bilhões. Não há como uma pessoa manter tudo isso na cabeça. É algo complexo e em movimento que muda com o tempo. A tecnologia realmente começou a se encaixar para nós em termos de gerenciamento dessa complexidade. Mas entendemos que não poderíamos simplesmente envolver a tecnologia em um processo quebrado.”

Como resultado, Chapman e seus colegas começaram a ser pioneiros em formas inovadoras de trabalho. Uma dessas abordagens, desenvolvida em parceria com a Elecosoft, é chamada de 'Active 4D', um termo que a Elecosoft registrou desde então.

A abordagem padrão para 4D envolve basear modelos 3D em formatos de gráfico de Gantt 2D que integram cronogramas de projetos nos modelos 3D para permitir que as equipes de construção visualizem o projeto em 4D.

Mas Chapman alerta: "Isso ainda depende de um processo fortemente manual e caótico. Há muita entrada de dados, conversas, e-mails, desenhos, e então você está colocando a tecnologia em cima disso.

Marca Chapman

“Você acaba gastando cerca de 70-75% do seu tempo planejando o projeto em um formato de gráfico de Gantt e então, se tiver sorte, pode ter 20% onde pode vê-lo em 4D. Isso não lhe dá muito tempo para otimizar o que você vai construir. Antes que você perceba, você está enviando sua proposta e é mantido nessa duração e sequência.”

Em contraste, o Active 4D vira o processo de cabeça para baixo, de acordo com Chapman. Ele envolve o uso do modelo 3D durante todo o processo de planejamento. “Começamos com o modelo. Você vê a geometria, mas o que não consegue ver são os metadados por trás dela. E os metadados são muito bem estruturados. O que você consegue fazer com a automação que construímos no PowerProject é sugar esses metadados e colocá-los nas atividades que você criou e relacioná-los a objetos 3D em segundos.”

O resultado, de acordo com Chapman, é que as equipes de construção têm muito mais tempo para examinar o projeto em 4D e conversar sobre a melhor maneira de entregá-lo e otimizá-lo sem esperar até o final do processo de entrada de dados.

“Como contratado, preciso descobrir como vou entregar essa coisa complexa – ainda não sei, mas vou descobrir. O processo de planejamento é uma ferramenta para descobrir. Mas se você passou a maior parte desse tempo inserindo e reunindo dados de uma forma não muito visual, então é realmente difícil, pela minha experiência”, ele explica.

'Os clientes devem deixar os contratantes inovarem'

Uma área que Chapman gostaria de ver mudada é a especificação de como os projetos devem ser planejados pelos clientes e organizações governamentais, seja a ferramenta ou o processo que as equipes de construção devem usar.

“A especificação do processo é propagada contrato após contrato. Fica fixo em pedra que é assim que você tem que fazer. Mas o que isso realmente significa é que você está impedindo os contratados de inovar”, ele afirma.

“É bem comum, nos últimos 30 anos, que a ferramenta e o processo sejam especificados. Mas não melhoramos nossa confiabilidade ou produtividade neste setor ao longo desse tempo. Então posso dizer que essa não é a solução.”

E ele usa a analogia da construção de uma piscina no seu quintal. “Em vez de dizer ao empreiteiro que ele deve usar uma pá, deixe-o usar a escavadeira que ele quer usar. É uma ferramenta ou processo muito melhor para entregar a piscina que você quer”, ele diz.