Come le aziende edili utilizzano il mentoring inverso per colmare il divario di competenze

Per Jim Sammon, veterano del settore con 49 anni di esperienza alle spalle, la velocità con cui i suoi due colleghi più giovani riescono a estrarre informazioni da un modello Procore è un fenomeno che continua a stupire.

"È solo la velocità delle informazioni", afferma con ammirazione il sovrintendente senior di Suffolk, 69 anni. "Percorrerò una parte del progetto e dirò, ehi, ecco cosa mi passa per la testa mentre cammino, ecco cosa dovrei vedere. E se non lo vedo, allora so che c'è un ritardo.

"Quindi, quello che ho imparato a fare è semplicemente rivolgermi rapidamente a questi ragazzi e dire cosa sta succedendo qui, soci? Hanno tutte queste informazioni a portata di mano e quindi possono dirmi; questa modifica è stata apportata, o queste sono nuove informazioni rispetto a ieri sera o due giorni fa. Sto esaminando il progetto nel suo complesso e questi due ragazzi si stanno occupando di tutto il quotidiano."

Da circa un anno, Sammon, sovrintendente senior presso l'impresa edile statunitense Suffolk Construction, è stato affiancato dal sovrintendente ventinovenne Troy Rossi e dal sovrintendente assistente venticinquenne Milan Murray come team principale responsabile del completamento degli interni di un progetto di casinò di 756.000 piedi quadrati nella California settentrionale.

E, come squadra, il trio afferma che è un mix che si sta rivelando particolarmente vantaggioso per tutti loro: Rossi e Murray, appena usciti dal college e dall'università, portano con sé la conoscenza del BIM, della scansione 3D, dei droni e di altri strumenti digitali, mentre Sammon fornisce il tipo di conoscenza che può essere acquisita solo da decenni di esperienza.

"I ragazzi come Jim non sbagliano il 90% delle volte. Se vedono qualcosa che pensano sia sbagliato, probabilmente sarà sbagliato, al contrario di un ragazzo come me, che non ha avuto così tanta esperienza", dice Rossi. "Abbiamo avuto alcuni problemi sul campo; cose che sembravano belle sulla carta quando le stavamo coordinando ma, dopo che tutto era stato messo a posto, Jim le ha semplicemente viste con i suoi occhi camminando in giro. Penso che per qualcosa del genere, sia semplicemente avere gli occhi e l'esperienza per vederle".

"Avevamo diverse depressioni; elevazioni del pavimento che non erano allineate", aggiunge. "Alla fine della giornata, tutto deve livellarsi. Deve essere piatto dalle piastrelle alla moquette, alle facciate degli ascensori alle facciate delle scale mobili. Un paio di settimane fa, Jim ha appena visto un errore con i suoi occhi semplicemente camminando in giro, qualcosa che ho percorso più di mille volte. Sono entrato in queste depressioni e non ho mai pensato che sarebbe stato un problema in futuro. Una settimana dopo stavamo abbassando le facciate degli ascensori, alzando le scale mobili e regolando alcune delle depressioni che abbiamo. Quindi è questo il tipo di problema in cui l'esperienza di Jim è utile".

Sebbene il team si sia unito in modo naturale, la combinazione di lavoratori più anziani e più giovani è un elemento fondamentale di una serie di programmi di "mentoring inverso" che Suffolk ha sperimentato in tutta la sua attività e che sono diventati un punto fermo in molti altri settori.

In genere, nei programmi di mentoring inverso, un membro più maturo dello staff viene abbinato a un collega più giovane e incoraggiato a incontrarsi con cadenza semi-regolare, magari mensile o trimestrale, con l'obiettivo di apprendere e creare un livello di fiducia da entrambe le parti.

Quando è iniziato il reverse mentoring?

Il termine è stato coniato per la prima volta nel 1999 dall'ex capo della General Electric Jack Welch. Ha chiesto a 500 dei suoi dipendenti più anziani di incontrare le nuove reclute per scoprire la tecnologia che stavano utilizzando. I dipendenti anziani sono usciti dall'esperienza con approfondimenti sulle ultime tecnologie, mentre le nuove reclute hanno ottenuto una linea diretta con la dirigenza.

Da allora, il concetto ha preso piede presso aziende di vari settori, tra cui Target, Cisco, Deloitte, United Healthcare e Fidelity, che hanno tutte ideato programmi simili volti a coordinare l'apprendimento condiviso tra colleghi di diversa estrazione, creare un apprendimento simbiotico e smantellare gli stereotipi che alimentano le divisioni generazionali.

Per le imprese edili, che soffrono gravemente della carenza di giovani che entrano nel settore, mentre i baby boomer continuano ad abbandonarlo, il reverse mentoring rappresenta anche un'opportunità per trattenere i Millennial (nati tra il 1981 e il 1996) e la Generazione Z (nati dopo il 1996) e prepararli a ruoli di leadership, sfidando al contempo i pensieri e le azioni degli attuali leader per migliorare il know-how tecnologico, la cultura e le operazioni.

Tra le altre aziende del settore edile e dell'ambiente costruito che hanno introdotto una qualche forma di schema di mentoring inverso figurano Skanska, Mott Macdonald, Balfour Beatty e Mace.

Rossi afferma che questo tipo di abbinamenti stanno aiutando Suffolk a colmare un divario considerevole nella propria forza lavoro e anche a fare il possibile per garantire che le conoscenze maturate dalla generazione dei baby boomer vengano trasmesse.

Il progetto del casinò Chicken Ranch vicino a Jamestown, California. Immagine: Suffolk Construction

"Ci sono persone che hanno più o meno la mia età e quelle di Milan, e poi altre più o meno dell'età di Jim e niente in mezzo", dice. C'è un divario piuttosto significativo tra ragazzi come me e Troy, e i ragazzi con tutta l'esperienza che sono in un certo senso sulla via d'uscita. Dobbiamo spremere ogni briciolo di conoscenza da Jim e ragazzi come lui, in questo settore, non solo nel Suffolk, ma anche nel settore in generale".

"Sei bravo quanto i tuoi mentori e i tuoi sub", aggiunge Murray. "Quindi dovresti assolutamente dare priorità al coltivare queste relazioni perché ti renderanno la vita molto più facile. E senza di esse, stai solo nuotando qui senza vita e senza direzione. C'è molto a cui prestare attenzione e ci sono molti modi per scottarsi".

Per la maggior parte dei datori di lavoro, la questione di trattenere personale più giovane rimane una preoccupazione importante. Secondo il Gen Z and Millennial Survey 2022 di Deloitte, il 40% della Gen Z e il 24% dei Millennial vorrebbero lasciare il lavoro entro due anni.

Nel settore edile, dove i lavoratori sono spesso impiegati con contratti a breve termine, lontani da amici e familiari, il problema può essere ancora più urgente, con rischi di isolamento e solitudine per molti.

Certamente, il trio afferma che la possibilità di formare un piccolo team affiatato e multigenerazionale è stata vantaggiosa per ciascuno di loro, soprattutto per Rossi e Murray, entrambi originari di Boston, che hanno in programma di tornare sulla costa orientale al termine del progetto.

Mentoring inverso nell'edilizia

"Quando abbiamo iniziato questo progetto, potevamo dire di avere una buona alchimia", dice Rossi. "Noi tre, eravamo quasi come una piccola famiglia".

Da parte sua, Sammon, che intende passare a un ruolo di consulenza una volta completato il progetto del casinò, previsto per la fine del 2024, afferma di essere rimasto colpito dall'energia e dall'entusiasmo che i suoi colleghi più giovani hanno dimostrato nel progetto.

"Mi sto avvicinando ai 70 e ho ancora passione da costruire", dice. "Continuo a dire a questi ragazzi che non l'ho inventato io. È qui che sono rimasto segnato. Ho imparato a mie spese quando ho fatto gli stessi errori".

"Questi due ragazzi non commettono troppi errori", aggiunge. "Quando capisci la passione che hanno e inizi a guardare attraverso i loro occhi. Ci tengono. Credo che la passione generi passione. Il futuro è luminoso e ci sono ragazzi più giovani che stanno emergendo nel settore e che stanno imparando a costruire".