Une meilleure gestion de l’avancement est-elle le secret de la réussite des projets ?

C'est ce que pourrait conclure une étude menée par Bent Flyvbjerg, professeur à l'université d'Oxford. Après avoir compilé les résultats de plus de 16 000 projets allant de la construction à l'informatique, il affirme que seulement 8,5 % atteignent leurs objectifs initiaux dans les délais et le budget impartis.

Une étude récente menée par Hexagon, en collaboration avec le Project Management Institute, offre un point de vue plus nuancé. Elle révèle qu’une part importante des entreprises (40 %) déclarent que moins de la moitié de leurs grands projets respectent les délais et les budgets prévus. À l’inverse, 20 % affirment que ces objectifs sont atteints dans 80 % des cas ou plus.

En raison de la grande complexité des grands projets, il est souvent impossible de savoir exactement où l'on se trouve à un moment donné. Les décisions sont donc prises sur la base de données partielles, manquantes ou simplement fausses. Sans informations fiables, il est impossible de comparer les projets, d'apporter des corrections ou d'identifier les zones d'échec - ce qui conduit à des conjectures et à des hypothèses souvent erronées.

Un problème de cadres

L’amélioration de la mesure des progrès commence par le choix des bons cadres de gestion de projet.

Les responsables informatiques jouent ici un rôle essentiel en évitant les choix de méthodes subjectifs ou opaques. Les mauvaises méthodes ont souvent des défauts communs : saisie et manipulation manuelles des informations, absence de définition objective des jalons et incapacité à hiérarchiser ce qui est important. Cela conduit à cocher des cases sans réellement faire avancer le projet.

Lors de la phase de conception, il peut être avantageux d'utiliser la méthode des jalons pondérés : établir une liste de jalons qui rendent les étapes de conception mesurables, puis pondérer les propriétés à réaliser pour chaque jalon. Cela permet de mesurer l'avancement de manière incrémentale entre les jalons et d'éviter les « boîtes noires » qui obscurcissent l'avancement du projet.

Comprendre ce qui fait obstacle à la haute performance des projets

Cependant, l'impossibilité de déterminer le statut d'un projet n'est pas seulement une question de méthode. En réalité, trois catégories de facteurs entrent en jeu :

Les facteurs techniques, comme la gestion manuelle des données, le stockage des informations clés dans des fichiers Excel ou l’impossibilité d’entrer dans les détails et de vérifier les informations, font naturellement partie des principaux domaines d’attention des services informatiques. Une solution pourrait être l’adoption d’une plateforme Enterprise Project Performance (EPP) adaptée. Cette plateforme intégrerait les fonctions clés du projet (gestion de projet, contrôles, ressources, etc.) et se connecterait à plusieurs sources de données comme l’ERP et les applications métier.

Facteurs organisationnels, comme les cloisonnements entre les parties prenantes et l'absence de rapports standardisés ou d'étapes convenues. Le service informatique peut contribuer à résoudre ces problèmes, par exemple en favorisant l'adoption d'une définition du travail terminé et de ses critères, comme dans les projets agiles.

Les facteurs humains vont du biais d'optimisme au fait que certains participants au projet ont intérêt à garder l'information pour eux ou qu'ils peuvent parfois exagérer les progrès. Ces facteurs sont inévitables dans les grands projets qui impliquent de nombreuses équipes et sous-traitants travaillant tous ensemble. Une façon de limiter leur effet est d'automatiser l'objectivité.

Pour surmonter ces défis et réduire les biais humains, l'un des objectifs clés est d'éliminer autant que possible les mesures manuelles et subjectives des progrès au profit de mesures automatisées et objectives provenant de sources multiples. Les chiffres ne mentent pas en matière de gestion des progrès et l'objectivité ouvre la voie au succès en doublant les données.

Au-delà de l’auto-déclaration

Prenons le cas d'un projet de construction : même dans les mégaprojets, il n'est pas rare que l'avancement de certaines tâches soit mesuré uniquement sur l'évaluation de l'avancement du sous-traitant, avec tous les risques que cela comporte.

Comment obtenir de meilleurs résultats ? En intégrant les plannings de projets à d'autres indicateurs, comme les mesures physiques d'avancement via des applications mobiles (ou des drones), la gestion des matériaux et des quantités remontées par des étiquettes RFID ou par lecture de codes-barres, et les données comptables de l'ERP - idéalement dans une interface unique.

La capacité à automatiser ces différents flux de données et à les utiliser pour prendre des décisions de projet est l'une des stratégies les plus efficaces pour la réussite d'un projet. Selon une étude récente de Logikal, seuls 5 % des projets atteignent ce niveau d'automatisation - mais leur taux de réussite grimpe alors à 79 % !

Cet effet s’applique à tous les projets et est dû à deux facteurs : une plus grande confiance dans les données et une meilleure capacité des contrôles de projet à remplir leur rôle. Moins les données doivent être collectées et manipulées manuellement, plus elles sont transparentes, immédiates et exploitables. À l’échelle d’un grand projet, cela signifie la possibilité de corriger le tir avant que des problèmes ne surviennent.

Pour que les projets soient une réussite, il faut changer le statu quo, qui fait que les décisions sont prises avec des données manquantes ou incomplètes. Des informations fiables sont essentielles pour une meilleure prise de décision et les obstacles à la performance doivent être surmontés, qu'ils soient d'ordre technique, humain ou organisationnel. Après tout, la gestion de l'avancement est le moteur de la réussite de la gestion de projet et il est important de ne pas considérer la gestion de projet sans lui accorder une réelle attention.

À propos de l'auteur

Jean Luc Ozoux est consultant senior chez Hexagon. Diplômé d'un MBA en Systèmes d'Information et Management de l'Université de Paris, il a plus de 35 ans d'expérience dans la mise en œuvre de logiciels et la gestion de projets d'investissement.