Quelles sont les causes profondes de l’échec d’un projet ? Un expert en planification de projet pense le savoir.

« Je n’ai pas toutes les réponses aux questions sur les raisons pour lesquelles le secteur de la construction rencontre des difficultés dans certains domaines et réussit dans d’autres, mais je pense avoir une assez bonne idée des causes profondes du succès ou de l’échec que nous pouvons réduire ou amplifier. »

C'est ce qu'affirme Mark Chapman, qui a travaillé pour un large éventail d'entrepreneurs en génie civil, dont Balfour Beatty, Birse Civils et CIMIC Group, sur quatre continents différents pendant près de 30 ans, avant de devenir responsable de l'innovation chez Elecosoft, une société spécialisée dans les logiciels de construction, l'année dernière.

Chapman a été l'un des premiers à adopter la gestion des informations du bâtiment (BIM) et a expérimenté pour la première fois le BIM 4D (le processus de combinaison de modèles 3D avec des informations relatives au temps et au calendrier) en 2009 lors d'une période d'arrêt entre les appels d'offres.

En utilisant le logiciel de gestion de chantier Synchro et en dessinant ses propres modèles 3D dans SketchUp, il a commencé à adopter une approche de base pour visualiser les séquences de construction. Cela s'est rapidement avéré utile. « L'appel d'offres suivant que j'ai réalisé était si complexe qu'il était difficile de s'y retrouver. Il s'agissait de renforcer et de rénover un quai dans le nord-est de l'Angleterre pour pouvoir installer des parcs éoliens dans la mer du Nord. Mais je venais de découvrir le BIM 4D, alors je me suis dit : « voyons ce que je peux faire ». Et avant même de nous en rendre compte, nous avions des présentations d'appels d'offres montrant ce projet en 4D et comment nous allions le réaliser », explique Chapman.

Plus tard dans sa carrière, alors qu'il travaillait en Australie, sa réputation de « voir les choses un peu différemment » lui a valu d'être nommé responsable de la planification du groupe CIMIC. « J'ai commencé à travailler dans une nouvelle entreprise qui s'appelait EIC Activities. C'est là que le groupe a réuni tous ses experts en la matière dans l'espoir qu'ils collaboreraient et commenceraient à proposer des méthodes de travail innovantes et des meilleures pratiques. Nous étions assez souvent impliqués dans des projets assez importants où, disons, les choses auraient pu se passer mieux », explique-t-il.

L’équipe a participé à 80 à 90 projets et appels d’offres par an dans toute la région Asie-Pacifique.

« Cela nous a permis, à moi et à mon équipe, d'avoir une perspective unique sur quatre à cinq ans, de voir de près et personnellement les causes profondes des échecs et des succès et leur fréquence dans les différents projets. Il ne s'agissait pas d'une seule entreprise, mais d'un groupe d'entreprises réparties sur des territoires divers », ajoute-t-il.

Causes profondes

Quelles étaient donc les causes profondes les plus courantes des problèmes ou du succès des projets ?

« Nous avons constaté une chose qui s'est avérée vraiment cohérente. Cela va sembler évident, mais planifier un projet de manière fiable est une chose qu'il est facile de mal faire mais difficile de bien faire », explique Chapman.

« Vous verrez des équipes de premier ordre dans les entreprises de construction qui peuvent faire un travail remarquable, jour après jour, tous les jours. Mais malheureusement, notre secteur n’est pas rempli d’équipes de premier ordre. Il est plutôt rempli de personnes qui n’ont jamais travaillé ensemble et qui n’ont jamais participé à un projet de ce type auparavant. Il se peut qu’elles n’aient pas les compétences nécessaires en matière de planification.

« Vous pouvez commencer avec un client qui a des attentes irréalistes quant à la livraison d'un projet dans 12 mois. En tant qu'entrepreneur, vous pouvez avoir quatre ou cinq semaines pour déterminer si ce délai est réalisable. Et en raison du monde concurrentiel dans lequel nous vivons, le plus souvent, les entrepreneurs essaieront de s'adapter à ces 12 mois, que ce soit possible ou non. Ensuite, il ne vous faudra pas longtemps avant de vous rendre compte que le délai est de 18 mois ou de deux ans. »

« Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles ce n’est pas facile à mettre en œuvre : il ne s’agit pas seulement de capacités, mais aussi du monde contractuel dans lequel nous vivons, des compétences, des problèmes d’information. Mais tout cela se résume à un manque de planification. »

« Active 4D »

Dans son rôle au sein du CIMIC Group, Chapman et ses collègues ont essayé de trouver un moyen d’empêcher que les projets ne soient dépassés. « Nous avons essayé d’améliorer la formation, les processus et la gouvernance. Nous avons eu quelques succès, mais nous avons ensuite commencé à comprendre que changer les personnes, les processus et la formation ne suffisait pas », explique-t-il.

« Les projets de construction sont aujourd’hui incroyablement complexes. Certains sont vraiment énormes – le plus gros que j’ai eu à gérer représentait 4,5 milliards de dollars australiens. Il est impossible pour une seule personne de garder tout cela en tête. C’est un domaine complexe, mouvant, qui évolue au fil du temps. La technologie a commencé à nous aider à gérer cette complexité. Mais nous avons compris que nous ne pouvions pas nous contenter de mettre la technologie au service d’un processus défaillant. »

Chapman et ses collègues ont alors commencé à mettre au point des méthodes de travail innovantes. L'une de ces approches, développée en partenariat avec Elecosoft, s'appelle « Active 4D », un terme qu'Elecosoft a depuis déposé en tant que marque déposée.

L'approche standard de la 4D consiste à baser les modèles 3D sur des formats de type diagramme de Gantt 2D qui intègrent les calendriers de projets dans les modèles 3D pour permettre aux équipes de construction de visualiser le projet en 4D.

Mais Chapman prévient : « Cela repose toujours sur un processus manuel et chaotique. Il y a beaucoup de saisie de données, de conversations, d'e-mails, de dessins, et ensuite vous ajoutez la technologie par-dessus.

Marc Chapman

« Vous finissez par passer environ 70 à 75 % de votre temps à planifier le projet sous forme de diagramme de Gantt et, si vous avez de la chance, vous pouvez en avoir 20 % sous forme de diagramme 4D. Cela ne vous laisse pas beaucoup de temps pour optimiser ce que vous allez construire. Avant même de vous en rendre compte, vous soumettez votre offre et vous êtes tenu de respecter cette durée et cette séquence. »

En revanche, Active 4D renverse le processus, selon Chapman. Il implique l'utilisation du modèle 3D tout au long du processus de planification. « Nous commençons par le modèle. Vous voyez la géométrie, mais vous ne pouvez pas voir les métadonnées qui se trouvent derrière. Et les métadonnées sont très bien structurées. Ce que vous pouvez faire avec l'automatisation que nous avons intégrée à PowerProject, c'est d'absorber ces métadonnées et de les placer dans les activités que vous avez créées et de les associer à des objets 3D en quelques secondes. »

Selon Chapman, le résultat est que les équipes de construction ont alors beaucoup plus de temps pour examiner le projet en 4D et discuter de la meilleure façon de le livrer et de l’optimiser sans attendre la fin du processus de saisie des données.

« En tant qu'entrepreneur, je dois déterminer comment je vais réaliser cette tâche complexe. Je ne sais pas encore, mais je vais y arriver. Le processus de planification est un outil pour y parvenir. Mais si vous avez passé la majeure partie de ce temps à saisir et à rassembler des données de manière peu visuelle, alors c'est vraiment difficile, d'après mon expérience », explique-t-il.

« Les clients devraient laisser les entrepreneurs innover »

Chapman aimerait voir un changement dans un domaine : les clients et les organisations gouvernementales devraient préciser comment les projets doivent être planifiés, qu’il s’agisse de l’outil ou du processus que les équipes de construction doivent utiliser.

« Les spécifications du processus sont reprises contrat après contrat. On devient alors fermement convaincu que c’est ainsi qu’il faut procéder. Mais cela revient en réalité à empêcher les entrepreneurs d’innover », affirme-t-il.

« Depuis 30 ans, il est assez courant que l'outil et le processus soient spécifiés. Mais nous n'avons pas amélioré notre fiabilité ni notre productivité dans ce secteur au cours de cette période. Je peux donc vous dire que ce n'est pas la solution. »

Il utilise l'analogie de la construction d'une piscine dans votre jardin. « Plutôt que de dire à l'entrepreneur qu'il doit utiliser une pelle, laissez-le utiliser l'excavatrice qu'il souhaite utiliser. C'est un outil ou un processus bien plus efficace pour vous fournir la piscine que vous souhaitez », dit-il.