Comment les entreprises de construction utilisent le mentorat inversé pour combler le déficit de compétences

Pour Jim Sammon, un vétéran de l'industrie avec 49 ans d'expérience à son actif, la vitesse à laquelle ses deux jeunes collègues peuvent extraire des informations d'un modèle Procore est un émerveillement perpétuel.

« C'est juste la vitesse de l'information », explique avec admiration le surintendant principal de Suffolk, âgé de 69 ans. « Je me promène sur une partie du projet et je me dis : « Hé, voilà ce qui se passe dans ma tête pendant que je marche, voilà ce que je devrais voir. » Et si je ne le vois pas, alors je sais qu'il y a un blocage. »

« J'ai donc appris à me tourner rapidement vers ces gars et à leur dire ce qui se passe ici, partenaires. Ils ont toutes ces informations à portée de main et peuvent donc me dire si tel changement a été effectué ou s'il s'agit de nouvelles informations depuis hier soir ou il y a deux jours. Je regarde le projet dans son ensemble et ces deux gars s'occupent de tout au jour le jour. »

Depuis un an environ, Sammon, surintendant principal chez l'entrepreneur américain Suffolk Construction, a été jumelé au surintendant Troy Rossi, 29 ans, et au surintendant adjoint Milan Murray, 25 ans, pour former l'équipe principale chargée de terminer les intérieurs d'un projet de casino de 756 000 pieds carrés dans le nord de la Californie.

Et, en tant qu'équipe, le trio dit que c'est un mélange qui s'avère particulièrement bénéfique pour eux tous ; Rossi et Murray, qui viennent de sortir du collège et de l'université, apportent avec eux des connaissances en matière de BIM, de numérisation 3D, de drones et d'autres outils numériques, tandis que Sammon fournit le type de connaissances qui ne peuvent être acquises qu'après des décennies d'expérience.

« Les gars comme Jim ne se trompent pas 90 % du temps. S’ils voient quelque chose qui leur semble faux, c’est probablement faux, contrairement à quelqu’un comme moi, qui n’a pas beaucoup d’expérience », explique Rossi. « Nous avons eu quelques problèmes sur le terrain ; des choses qui semblaient bonnes sur le papier au moment où nous les coordonnions, mais une fois que tout était en place, Jim les a simplement vues de ses propres yeux. Je pense que pour quelque chose comme ça, il faut simplement avoir les yeux et l’expérience pour le voir. »

« Nous avons eu des dépressions différentes, des élévations de plancher qui ne s'alignaient pas », ajoute-t-il. « En fin de compte, tout doit être nivelé. Tout doit être plat, du carrelage à la moquette, en passant par les façades des ascenseurs et des escaliers mécaniques. Il y a quelques semaines, Jim a vu une erreur de ses yeux en se promenant, quelque chose que j'ai déjà fait plus d'un millier de fois. J'ai marché dans ces dépressions et je n'aurais jamais pensé que cela poserait un problème plus tard. Une semaine plus tard, nous avons abaissé les façades des ascenseurs, relevé l'escalier mécanique et ajusté certaines des dépressions que nous avons. C'est donc ce type de problème pour lequel l'expérience de Jim est utile. »

Bien que l'équipe se soit naturellement soudée, le mélange de travailleurs plus âgés et plus jeunes est un élément essentiel d'une série de programmes de « mentorat inversé » que Suffolk a pilotés dans l'ensemble de ses activités et qui sont devenus un élément essentiel de nombreux autres secteurs.

En règle générale, dans les programmes de mentorat inversé, un membre du personnel plus expérimenté est associé à un collègue junior et encouragé à se rencontrer sur une base semi-régulière – peut-être mensuellement ou trimestriellement – dans le but d’apprendre et d’établir un niveau de confiance des deux côtés.

Quand le mentorat inversé a-t-il commencé ?

Le terme a été inventé en 1999 par l'ancien patron de General Electric, Jack Welch. Il a demandé à 500 de ses collaborateurs les plus expérimentés de rencontrer les nouvelles recrues pour en savoir plus sur la technologie qu'elles utilisaient. Les cadres supérieurs sont ressortis de cette expérience avec un aperçu des dernières technologies tandis que les nouvelles recrues ont eu un accès direct à la haute direction.

Depuis lors, le concept a gagné en popularité auprès d'entreprises de divers secteurs, dont Target, Cisco, Deloitte, United Healthcare et Fidelity, qui ont toutes mis au point des programmes similaires conçus pour coordonner l'apprentissage partagé entre des collègues d'horizons divers, créer un apprentissage symbiotique et éliminer les stéréotypes qui sous-tendent les divisions générationnelles.

Pour les entreprises de construction, qui souffrent cruellement d’une pénurie de jeunes entrant dans le secteur alors que les baby-boomers continuent de quitter le secteur, le mentorat inversé est également une opportunité de retenir les milléniaux (ceux nés entre 1981 et 1996) et la génération Z (ceux nés après 1996) et de les préparer à des rôles de leadership tout en remettant en question les pensées et les actions des dirigeants actuels pour améliorer le savoir-faire technologique, la culture et les opérations.

Parmi les autres entreprises de construction et d'environnement bâti qui ont introduit une forme ou une autre de système de mentorat inversé, on trouve Skanska, Mott Macdonald, Balfour Beatty et Mace.

Rossi affirme que ce type de jumelage aide Suffolk à combler un écart important dans sa propre main-d'œuvre et également à faire tout ce qui est possible pour garantir que les connaissances acquises par la génération des baby-boomers soient transmises.

Le projet de casino Chicken Ranch près de Jamestown, en Californie. Image : Suffolk Construction

« Il y a des gens qui ont à peu près le même âge que Milan et moi, et d’autres qui ont à peu près le même âge que Jim, et rien entre les deux », dit-il. « Il y a un écart assez important entre des gars comme moi et Troy, et les gars qui ont beaucoup d’expérience et qui sont sur le point de partir. Nous devons tirer le meilleur parti possible de Jim et des gars comme lui, dans cette industrie, pas seulement à Suffolk, mais dans l’ensemble de l’industrie également. »

« Vous n’êtes bon que si vos mentors et vos subs sont bons », ajoute Murray. « Vous devez donc absolument faire de l’entretien de ces relations une priorité, car elles vont grandement vous faciliter la vie. Et sans elles, vous nagez simplement sans vie et sans direction. Il y a beaucoup de choses auxquelles il faut prêter attention, et il y a de nombreuses façons de se brûler. »

Pour la plupart des employeurs, la question de la fidélisation des jeunes salariés reste une préoccupation majeure. Selon l'enquête 2022 de Deloitte sur la génération Z et la génération Y, 40 % des membres de la génération Z et 24 % des Millennials souhaiteraient quitter leur emploi d'ici deux ans.

Pour le secteur de la construction, où les travailleurs sont souvent employés sur la base de contrats à court terme, loin de leurs amis et de leur famille, le problème peut être encore plus pressant, l’isolement et la solitude étant des préoccupations pour beaucoup.

Certes, le trio affirme que la chance de former une petite équipe multigénérationnelle soudée a été bénéfique pour chacun d'eux, en particulier pour Rossi et Murray, tous deux originaires de Boston, et qui prévoient retourner sur la côte Est à la fin du projet.

Mentorat inversé dans la construction

« Quand nous avons commencé ce projet, nous avons senti qu’il y avait une bonne alchimie entre nous », explique Rossi. « Nous trois, nous étions presque comme une petite famille. »

De son côté, Sammon, qui a l'intention d'évoluer vers un rôle de consultant une fois le projet de casino terminé plus tard en 2024, dit avoir été impressionné par l'énergie et l'enthousiasme que ses jeunes collègues apportent au projet.

« J’ai presque 70 ans et j’ai toujours la passion de construire », dit-il. « Je n’arrête pas de dire à ces gars que je n’ai pas inventé ça. C’est là que j’ai eu des cicatrices. J’ai appris à mes dépens en faisant les mêmes erreurs. »

« Ces deux gars ne font pas trop d’erreurs », ajoute-t-il. « Quand on comprend la passion qu’ils apportent et qu’on commence à regarder à travers leurs yeux, on se rend compte qu’ils se soucient de tout. Je crois que la passion engendre la passion. L’avenir est prometteur et de jeunes gens arrivent dans l’industrie et apprennent à construire. »