¿Es una mejor gestión del progreso el secreto del éxito de los proyectos?

Esas podrían ser las conclusiones de una investigación dirigida por Bent Flyvbjerg, profesor de la Universidad de Oxford, que, tras recopilar los resultados de más de 16.000 proyectos, desde la construcción hasta las tecnologías de la información, afirma que solo el 8,5% consigue sus objetivos iniciales en el tiempo y el presupuesto previstos.

Un estudio reciente de Hexagon, en colaboración con el Project Management Institute, ofrece una visión más matizada. Revela que una parte significativa de las empresas (40%) afirma que menos de la mitad de sus grandes proyectos cumplen los plazos y presupuestos previstos. Por el contrario, el 20% afirma que estos objetivos se alcanzan en el 80% o más de los casos.

Debido a la enorme complejidad de los grandes proyectos, a menudo es imposible saber exactamente en qué situación se encuentra uno en un momento determinado. Por ello, las decisiones se toman en función de datos parciales, faltantes o simplemente falsos. Sin información fiable, es imposible comparar proyectos, hacer correcciones o identificar áreas de fallo, lo que da lugar a conjeturas y, a menudo, a suposiciones incorrectas.

Un problema de marcos de referencia

Mejorar la medición del progreso comienza con la elección de los marcos de gestión de proyectos adecuados.

Los administradores de TI desempeñan un papel fundamental en este sentido, ya que evitan la elección de métodos subjetivos u opacos. Los métodos deficientes suelen compartir defectos comunes: introducción y manipulación manual de la información, falta de una definición objetiva de los hitos e incapacidad para priorizar lo que es importante. Esto conduce a "cumplir con lo establecido" sin avanzar realmente con el proyecto.

Durante la fase de diseño, lo que puede resultar ventajoso es el uso del método de hitos ponderados: establecer una lista de hitos que permitan medir las etapas de diseño y luego ponderar las propiedades a completar para cada hito. Esto permite medir el progreso de manera incremental entre hitos y evitar las “cajas negras” que oscurecen el progreso del proyecto.

Comprender qué impide un alto rendimiento del proyecto

Sin embargo, la imposibilidad de determinar el estado de un proyecto no es sólo una cuestión metodológica. En realidad, influyen tres categorías de factores:

Los factores técnicos, como la gestión manual de datos, el almacenamiento de información clave en archivos Excel o la incapacidad de profundizar en los detalles y verificar la información, se encuentran naturalmente entre las principales áreas de atención de los departamentos de TI. Una solución podría ser la adopción de una plataforma de rendimiento de proyectos empresariales (EPP) adecuada. Esta plataforma integraría funciones clave del proyecto (gestión de proyectos, controles, recursos, etc.) y se conectaría a múltiples fuentes de datos como ERP y aplicaciones empresariales.

Factores organizativos, como los silos entre las partes interesadas y la ausencia de informes estandarizados o hitos acordados. El departamento de TI puede ayudar a mediar en estos problemas, por ejemplo, promoviendo la adopción de una Definición de Finalizado y sus criterios, como se ve en los proyectos ágiles.

Los factores humanos van desde el optimismo hasta el hecho de que algunos participantes del proyecto tienen incentivos para guardarse la información para sí mismos o, en ocasiones, pueden exagerar el progreso. Estos factores son inevitables en proyectos grandes que involucran a numerosos equipos y subcontratistas que trabajan todos juntos. Una forma de limitar su efecto es automatizar la objetividad.

Para superar estos desafíos y reducir los sesgos humanos, un objetivo clave es eliminar tanto como sea posible la medición manual y subjetiva del progreso en favor de mediciones automatizadas y objetivas de múltiples fuentes. Los números no mienten cuando se trata de la gestión del progreso y la objetividad abre el camino al éxito al apostar por los datos.

Más allá de la autodeclaración

Tomemos el caso de un proyecto de construcción: incluso en megaproyectos, no es raro que el progreso de ciertas tareas se mida únicamente en función de la evaluación del progreso del subcontratista, con todos los riesgos que esto conlleva.

¿Cómo obtener mejores resultados? Integrando los cronogramas de proyectos con otros indicadores, como mediciones físicas del progreso mediante aplicaciones móviles (o drones), gestión de materiales y cantidades informadas mediante etiquetas RFID o escaneo de códigos de barras, y datos contables del ERP, idealmente en una única interfaz.

La capacidad de automatizar estos diversos flujos de datos y utilizarlos para tomar decisiones en el proyecto es una de las estrategias más eficaces para el éxito del proyecto. Según un estudio reciente de Logikal, solo el 5 % de los proyectos logran este nivel de automatización, ¡pero su tasa de éxito se dispara al 79 %!

Este efecto se aplica a proyectos de todos los sectores y se debe a dos factores: una mayor confianza en los datos y una mayor capacidad de los controles del proyecto para cumplir su función. Cuanto menos datos haya que recopilar y manipular manualmente, más transparentes, inmediatos y utilizables serán. En la escala de un proyecto de gran envergadura, esto significa la posibilidad de corregir el rumbo antes de que surjan los problemas.

Para que los proyectos sean un éxito, es necesario cambiar el status quo, según el cual las decisiones de proyecto se toman con datos faltantes o completos. La información confiable es fundamental para una mejor toma de decisiones y es necesario sortear los obstáculos para un alto rendimiento, ya sean factores técnicos, humanos u organizativos. Después de todo, la gestión del progreso impulsa el éxito de la gestión de proyectos y es importante no analizar la gestión de proyectos sin prestarle una verdadera atención.

Acerca del autor

Jean Luc Ozoux es consultor industrial senior de Hexagon. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de París en Sistemas de Información y Gestión, cuenta con más de 35 años de experiencia en implementación de software y gestión de proyectos de capital.