¿Cuáles son las causas fundamentales del fracaso de un proyecto? Un experto en planificación de proyectos cree saberlo.

“No tengo todas las respuestas a por qué la industria de la construcción tiene dificultades en algunos aspectos y éxito en otros, pero creo que tengo una idea bastante clara de las causas fundamentales del éxito o el fracaso que podemos reducir o amplificar”.

Así lo afirma Mark Chapman, quien ha trabajado para diversos contratistas de ingeniería civil, incluidos Balfour Beatty, Birse Civils y CIMIC Group en cuatro continentes distintos durante casi 30 años, antes de convertirse en jefe de innovación en la empresa especializada en software de construcción Elecosoft el año pasado.

Chapman fue uno de los primeros en adoptar la gestión de información de construcción (BIM) y experimentó por primera vez con BIM 4D (el proceso de combinar modelos 3D con información relacionada con el tiempo y el cronograma) en 2009, durante un tiempo de inactividad entre licitaciones.

Con el software de gestión de la construcción Synchro y dibujando sus propios modelos 3D en SketchUp, empezó a adoptar un enfoque básico para visualizar secuencias de construcción. Pronto le resultó útil. “La siguiente licitación a la que me presenté era tan compleja que era difícil hacerse a la idea. Se trataba de reforzar y renovar un muelle en el noreste de Inglaterra para poder instalar parques eólicos en el Mar del Norte. Pero yo acababa de descubrir el BIM 4D, así que pensé: 'veamos qué puedo hacer'. Y antes de que me diera cuenta, teníamos presentaciones de licitación que mostraban el proyecto en 4D y cómo lo íbamos a entregar”, dice Chapman.

Más adelante en su carrera, mientras trabajaba en Australia, su reputación de “ver las cosas de manera un poco diferente” terminó con su nombramiento como jefe de planificación del Grupo CIMIC. “Empecé a trabajar en una nueva empresa que se había formado llamada EIC Activities. Allí fue donde el grupo reunió a todos sus expertos en la materia con la esperanza de que colaboraran y comenzaran a ofrecer formas innovadoras de trabajar y mejores prácticas. Muy a menudo nos enviaban a proyectos bastante grandes en los que, digamos, las cosas podrían haber ido mejor”, explica.

El equipo abordó entre 80 y 90 proyectos y licitaciones al año en toda la región de Asia y el Pacífico.

“A mí y a mi equipo nos proporcionó una perspectiva bastante única durante cuatro o cinco años para ver de cerca y en primera persona las causas fundamentales del fracaso y el éxito y lo comunes que eran en los distintos proyectos. No se trataba de una sola empresa, sino de un grupo de empresas en una geografía diversa”, añade.

Causas fundamentales

Entonces, ¿cuáles fueron las causas más comunes de los problemas o el éxito en los proyectos?

“Algo que vimos fue muy consistente. Puede parecer obvio, pero planificar un proyecto de manera confiable es algo que es fácil de hacer mal, pero difícil de hacer bien”, dice Chapman.

“En las empresas de construcción se ven equipos A capaces de hacer un trabajo excelente todos los días, pero, por desgracia, nuestro sector no está repleto de equipos A, sino de personas que nunca han trabajado juntas ni han participado en un proyecto de este tipo. Puede que no tengan las habilidades necesarias para planificar.

“Puede que empieces con un cliente que tiene expectativas poco realistas de que algo se entregará en 12 meses. A ti, como contratista, te pueden dar cuatro o cinco semanas para decidir si es posible hacerlo en 12 meses. Y debido al mundo competitivo en el que vivimos, la mayoría de las veces los contratistas intentarán ajustarse a ese plazo de 12 meses, sea posible o no. Luego no pasará mucho tiempo hasta que te des cuenta de que son 18 meses o dos años”.

“Hay muchas razones por las que no es fácil hacerlo: no se trata solo de la capacidad, sino del mundo contractual en el que vivimos, de las habilidades y de los problemas de información. Pero todo se reduce a la falta de planificación”.

'4D activo'

En su función en CIMIC Group, Chapman y sus colegas intentaron encontrar la manera de evitar que los proyectos se excedieran en sus presupuestos. “Intentamos cosas como mejorar la capacitación, los procesos y la gobernanza. Tuvimos cierto éxito, pero luego empezamos a darnos cuenta de que cambiar a las personas, los procesos y la capacitación sólo te llevaba hasta cierto punto”, afirma.

“Los proyectos de construcción son cosas increíblemente complejas hoy en día. Algunos de ellos son realmente grandes; el más grande que manejé fue de 4.500 millones de dólares australianos. No hay forma de que una sola persona pueda tener todo eso en la cabeza. Es algo complejo y cambiante que cambia con el tiempo. La tecnología realmente comenzó a funcionar para nosotros en términos de gestión de esa complejidad. Pero entendimos que no podíamos simplemente aplicar la tecnología a un proceso que no funcionaba”.

Como resultado, Chapman y sus colegas comenzaron a desarrollar métodos innovadores de trabajo. Uno de esos enfoques, desarrollado en colaboración con Elecosoft, se denomina "Active 4D", un término que Elecosoft ha registrado como marca registrada.

El enfoque estándar para 4D implica basar los modelos 3D en formatos de estilo de diagrama de Gantt 2D que integran los cronogramas de los proyectos en los modelos 3D para permitir que los equipos de construcción vean el proyecto en 4D.

Pero Chapman advierte: "Esto todavía depende de un proceso muy manual y caótico. Hay una gran cantidad de entrada de datos, conversaciones, correos electrónicos, dibujos, y luego hay que poner la tecnología encima de todo eso.

Marco Chapman

“Terminas dedicando entre el 70 y el 75 % de tu tiempo a planificar el proyecto en formato de diagrama de Gantt y, si tienes suerte, puedes tener un 20 % en el que puedas verlo en 4D. Eso no te da mucho tiempo para optimizar lo que vas a construir. Antes de que te des cuenta, estás presentando tu oferta y estás sujeto a esa duración y secuencia”.

En cambio, Active 4D cambia radicalmente el proceso, según Chapman. Implica utilizar el modelo 3D durante todo el proceso de planificación. “Comenzamos con el modelo. Se ve la geometría, pero lo que no se pueden ver son los metadatos que hay detrás. Y los metadatos están muy bien estructurados. Lo que se puede hacer con la automatización que hemos incorporado a PowerProject es absorber esos metadatos y colocarlos en las actividades que se han creado y relacionarlas con objetos 3D en cuestión de segundos”.

El resultado, según Chapman, es que los equipos de construcción tienen mucho más tiempo para examinar el proyecto en 4D y conversar sobre la mejor manera de entregarlo y optimizarlo sin esperar hasta el final del proceso de ingreso de datos.

“Como contratista, necesito averiguar cómo voy a entregar este proyecto tan complejo. Todavía no lo sé, pero lo voy a averiguar. El proceso de planificación es una herramienta para averiguarlo. Pero si has pasado la mayor parte de ese tiempo ingresando y cotejando datos de una manera poco visual, entonces es realmente difícil, según mi experiencia”, explica.

“Los clientes deberían dejar que los contratistas innoven”

Un área que a Chapman le gustaría ver un cambio es que los clientes y las organizaciones gubernamentales especifiquen cómo deben planificarse los proyectos, ya sea la herramienta o el proceso que deben utilizar los equipos de construcción.

“La especificación del proceso se difunde contrato tras contrato. Queda grabado en piedra que así es como hay que hacerlo. Pero lo que en realidad significa es que se impide a los contratistas innovar”, afirma.

“Es bastante común, durante los últimos 30 años, que se especifiquen las herramientas y los procesos, pero no hemos mejorado nuestra confiabilidad ni nuestra productividad en esta industria durante ese tiempo, así que puedo decirles que esa no es la solución”.

Y utiliza la analogía de la construcción de una piscina en el jardín trasero de su casa. “En lugar de decirle al contratista que debe utilizar una pala, déjelo utilizar la excavadora que quiera. Es una herramienta o un proceso mucho mejor para construir la piscina que desea”, afirma.