Ist ein besseres Fortschrittsmanagement das Geheimnis erfolgreicher Projekte?

Zu diesem Ergebnis könnte eine Studie von Bent Flyvbjerg, Professor an der Universität Oxford, kommen. Er hat die Ergebnisse von über 16.000 Projekten aus den Bereichen Bauwesen und IT ausgewertet und kommt zu dem Schluss, dass nur 8,5 Prozent der Projekte ihre ursprünglichen Ziele innerhalb der vorgegebenen Zeit und des vorgegebenen Budgets erreichen.

Eine aktuelle Studie von Hexagon in Zusammenarbeit mit dem Project Management Institute bietet eine differenziertere Sichtweise. Sie zeigt, dass ein erheblicher Anteil der Unternehmen (40 %) angibt, dass weniger als die Hälfte ihrer Großprojekte die geplanten Zeitpläne und Budgets einhalten. Umgekehrt geben 20 % an, dass diese Ziele in 80 % oder mehr der Fälle erreicht werden.

Aufgrund der enormen Komplexität großer Projekte ist es oft unmöglich, genau zu wissen, wo man zu einem bestimmten Zeitpunkt steht. Entscheidungen werden daher auf der Grundlage unvollständiger, fehlender oder schlicht falscher Daten getroffen. Ohne zuverlässige Informationen ist es unmöglich, Projekte zu vergleichen, Korrekturen vorzunehmen oder Schwachstellen zu identifizieren – dies führt zu Vermutungen und oft zu falschen Annahmen.

Ein Problem der Rahmenbedingungen

Die Verbesserung der Fortschrittsmessung beginnt mit der Auswahl der richtigen Projektmanagement-Frameworks.

IT-Manager spielen hier eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, subjektive oder undurchsichtige Methodenentscheidungen zu vermeiden. Schlechte Methoden haben oft gemeinsame Mängel: manuelle Eingabe und Manipulation von Informationen, fehlende objektive Definition von Meilensteinen und Unfähigkeit, das Wichtige zu priorisieren. Dies führt dazu, dass nur noch „Kästchen abgehakt“ werden, ohne das Projekt wirklich voranzubringen.

Während der Entwurfsphase kann es von Vorteil sein, die Methode der gewichteten Meilensteine zu verwenden: Erstellen Sie eine Liste von Meilensteinen, die die Entwurfsphasen messbar machen, und gewichten Sie dann die für jeden Meilenstein zu erfüllenden Eigenschaften. Auf diese Weise können Sie den Fortschritt zwischen den Meilensteinen schrittweise messen und vermeiden „Black Boxes“, die den Projektfortschritt verschleiern.

Verstehen, was einer hohen Projektleistung im Wege steht

Die Unfähigkeit, den Status eines Projekts festzustellen, ist jedoch nicht nur ein methodisches Problem. In Wirklichkeit spielen drei Kategorien von Faktoren eine Rolle:

Technische Faktoren wie manuelle Datenverwaltung, Speicherung wichtiger Informationen in Excel-Dateien oder die Unfähigkeit, in Details einzudringen und Informationen zu überprüfen, gehören natürlich zu den Hauptschwerpunkten der IT-Abteilungen. Eine Lösung könnte die Einführung einer geeigneten Enterprise Project Performance (EPP)-Plattform sein. Diese Plattform würde wichtige Projektfunktionen (Projektmanagement, Kontrollen, Ressourcen usw.) integrieren und eine Verbindung zu mehreren Datenquellen wie ERP und Geschäftsanwendungen herstellen.

Organisatorische Faktoren, wie Silos zwischen den Stakeholdern und das Fehlen standardisierter Berichte oder vereinbarter Meilensteine. Die IT-Abteilung kann bei der Lösung dieser Probleme helfen – beispielsweise indem sie die Einführung einer Definition of Done und der dazugehörigen Kriterien fördert, wie sie in agilen Projekten üblich ist.

Menschliche Faktoren reichen von Optimismus-Voreingenommenheit bis hin zur Tatsache, dass bestimmte Projektteilnehmer Anreize haben, Informationen für sich zu behalten oder den Fortschritt manchmal übertreiben. Diese Faktoren sind bei großen Projekten, an denen zahlreiche Teams und Subunternehmer beteiligt sind, die alle zusammenarbeiten, unvermeidlich. Eine Möglichkeit, ihre Auswirkungen einzuschränken, besteht darin, die Objektivität zu automatisieren.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen und menschliche Voreingenommenheit zu reduzieren, besteht ein Hauptziel darin, manuelle und subjektive Fortschrittsmessungen so weit wie möglich zu eliminieren und stattdessen automatisierte und objektive Messungen aus mehreren Quellen durchzuführen. Zahlen lügen nicht, wenn es um Fortschrittsmanagement geht, und Objektivität ebnet den Weg zum Erfolg, indem Daten verdoppelt werden.

Über die Selbstberichterstattung hinausgehen

Nehmen wir das Beispiel eines Bauprojekts: Selbst bei Großprojekten kommt es nicht selten vor, dass der Fortschritt bestimmter Aufgaben ausschließlich auf Grundlage der Fortschrittsbewertung des Subunternehmers gemessen wird – mit allen damit verbundenen Risiken.

Wie lassen sich bessere Ergebnisse erzielen? Durch die Integration von Projektplänen mit anderen Indikatoren, wie etwa physischen Fortschrittsmessungen über mobile Anwendungen (oder Drohnen), der Verwaltung von Materialien und Mengen, die über RFID-Tags oder Barcode-Scanning gemeldet werden, und Buchhaltungsdaten aus dem ERP – idealerweise in einer einzigen Schnittstelle.

Die Fähigkeit, diese verschiedenen Datenströme zu automatisieren und sie für Projektentscheidungen zu nutzen, ist eine der effektivsten Strategien für den Projekterfolg. Einer aktuellen Studie von Logikal zufolge erreichen nur 5 % der Projekte diesen Automatisierungsgrad – ihre Erfolgsquote steigt dann jedoch auf 79 %!

Dieser Effekt betrifft Projekte aller Branchen und ist auf zwei Faktoren zurückzuführen: das größere Vertrauen in die Daten und die verbesserte Fähigkeit der Projektkontrollen, ihre Aufgabe zu erfüllen. Je weniger Daten manuell erfasst und bearbeitet werden müssen, desto transparenter, unmittelbarer und nutzbarer sind sie. Im Maßstab eines Großprojekts bedeutet dies die Möglichkeit, den Kurs zu korrigieren, bevor Probleme auftreten.

Damit Projekte erfolgreich sind, muss sich der Status quo ändern, bei dem Projektentscheidungen auf der Grundlage fehlender oder unvollständiger Daten getroffen werden. Zuverlässige Informationen sind die Grundlage für bessere Entscheidungen, und die Hindernisse für eine hohe Leistung müssen umgangen werden, ganz gleich, ob es sich dabei um technische, menschliche oder organisatorische Faktoren handelt. Das Fortschrittsmanagement ist letztlich der Motor für den Erfolg des Projektmanagements, und es ist wichtig, das Projektmanagement nicht ohne echte Beachtung zu betrachten.

Über den Autor

Jean Luc Ozoux ist leitender Industrieberater bei Hexagon. Er hat einen MBA in Informationssystemen und Management der Universität Paris und verfügt über mehr als 35 Jahre Erfahrung in der Softwareimplementierung und der Verwaltung von Investitionsprojekten.